第十七章 拼不了

張雲起揮手示意周林坐下，繼續道:“總之一句話，營銷推廣方面的事情，你們儘管放心大膽的去做，我不會限制你們，我會給你們一個能夠充分施展才華的空間，我在這裡要的只有一個，結果。這個結果不是說你搞了幾個新聞，發了多少傳單，在哪個報紙和電視臺打了什麼廣告，然後在工作週報上給我一二三列出來，顯得你做了很多事情。是的，你做了很多事情，但公司花幾萬幾十萬給你做這些事情的價值和意義在哪裡呢？你這個營銷活動幫助公司賣出去多少罐頭呢？我又該以什麼樣的標準來給你升職加薪呢？”

“我相信，我們營銷推广部的新員工應該能感受到，我提的這幾個營銷上的問題，中國絕大部分的公司都有，而且眼下還沒法治，哪些個老闆天天鼓吹市場化，喊著營銷推廣、品牌包裝，扔了點兒錢，卻完全不知道這個錢取得了怎樣的效果。眼下中國的營銷行業是不夠成熟的，缺乏標準，沒有一個項目長期跟蹤機制和結果反饋機制，你們這些營銷人員的價值就難以體現，挫敗了你們的積極性，生生把一個智商活幹成了苦力工作，倒是讓一些沒有能力的人渾水摸魚。”

張雲起道：“聯盛不能這樣，做營銷推廣之前，我們一定要考慮到投入和產出，一定要做可行性分析方案，一定要有結果，量化的結果！比如說地推組，你們聯繫客運公司在出租車公交車上打廣告，或者是發動大量兼職去發傳單，或許潛在的罐頭消費用戶很難統計，但我們的分銷體系意向客戶和終端銷售商可以計算。廣告傳單上留的是單獨的電話，公司銷售接到這個電話號碼，我們就會有記錄，有多少個回訪的意向客戶電話，有多少經銷商加盟我們，成了多少單，經銷商和終端銷售商進了多少貨，全都一清二楚。這就是我要的量化結果，我們就根據這個量化結果來給地推組的員工算業績算提成。不達標的，末位淘汰，幹得好的，升職加薪。”

說到這裡，張雲起對一件工作付出了多少，咱們唯結果論，以價值為導向，以成績論英雄。現在聯盛空缺的崗位一大把，誰都可以往上掙。我認為我們公司的人事制度還是比較人性化和扁平化的，能關注到大部分員工的個人職業成長，當然，如果哪一天你認為你的職位和薪水配不上你為公司創造的價值，請你不要把不滿的情緒放在心裡，請你一定要拿著你的成績單來找我，我一定給你解決。大家覺得這樣公平嗎？可行嗎？”

“可行！”

這是張雲起今天在會議室裡聽到最整齊響亮的一次回答，他笑道：“既然大家都認可同意，那咱們就這麼做，爭取早點把相關的規章制度落實到位。在這裡我再說最後一點，關於經銷商區域的營銷推廣問題，說實話，僅憑我們總部來推，那很難把聯盛的營銷網絡覆蓋下去，所以，我們要把我們的分銷體系發動起來。所有想加盟我們的意向經銷商，必須滿足一個條件，每年度在他代理的區域出一筆營銷推廣費。我們的營銷推廣團隊和渠道運營團隊負責協助他們在地方營銷宣傳，定期開展各種形式的產品訂貨會，發展終端銷售商，這樣以來，我們才能夠迅速把整個聯盛的營銷網絡鋪到鄉鎮去，打造一個省—市—縣—鄉鎮四級營銷體系。”